Dlaczego warto przyznawać się do słabości?

Ludzie szukają jednoznacznie pozytywnej wizji, takiego utwierdzenia, że „będzie dobrze”.

Często to słyszę…

Że wystarczy „się spiąć”, zrobić A, B i C, i szansa na sukces rośnie. A nawet, że tylko frajerzy sukcesu mogliby nie osiągnąć!

A co to znaczy, że szukamy przede wszystkim pozytywnych, wzmacniających komunikatów?

Czy aby – w ciszy swoich biur i sal konferencyjnych – nie przeżywamy zwątpień? Czy czasami nie przygasa nasza osobista motywacja i poczucie sensu? Bo nie wszystko nam się udaje… Bo „nie tak miało być”….

I czy przypadkiem nie wtedy potrzebujemy, żeby ktoś nas „wziął na barana”? Żeby pokazał: „ja mogę, i ty dasz radę; to proste!”.

A może – kiedy jest słabo, może nawet źle – spróbować inaczej: jeśli (po ludzku) czasami nie czujemy „wiatru w plecy”, nie „rosną nam skrzydła”, to przyjrzyjmy się tej bezsilności. Spójrzmy jej w oczy. Z bliska. Szczerze. Bez autokreacji. Bez „muszę”, „należy”, „nie wolno” i „nie wypada”.

Dlaczego zamiast konstruktywnie doświadczyć słabości sięgamy po „suplementy motywacji”? Po taki mentalny „antybiotyk o szerokim spektrum”?

Bo doświadczyć własnej niedoskonałości, przeżyć ją mądrze, wyciągnąć wnioski (także gorzkie), zbudować (bywa że od podstaw) „nowe” – to zadanie znacznie trudniejsze niż „łata pozytywności”. Czasami – za trudne.

A jednak prawdziwe (i trwałe!) zmiany w funkcjonowaniu ludzi, zespołów i firm zaczynają się od otwartego przyznania się od słabości.

I nie mam tu na myśli „obnażenia” słabości, jakiegoś rodzaju psychologicznego ekshibicjonizmu i samobiczowania. Ani użalania się nad sobą – O NIE!

Zachęcam raczej do pokornego przyznania, że „nie zawsze może być kawior”, że bywa trudno, że sukces nie zawsze jest na wyciągnięcie ręki, że popełniło się błędy, że czasami trzeba działać… pomimo.

O kobietach. Raczej optymistycznie

Zewsząd słyszymy: „Kobiety w pracy mają trudno, a już na pewno gorzej niż mężczyźni”. Cóż, fakty są niepodważalne…

Zewsząd słyszymy: „Kobiety w pracy mają trudno, a już na pewno gorzej niż mężczyźni”. Cóż, fakty są niepodważalne: panie wolniej awansują, gorzej są wynagradzane, niechętnie (na wielu stanowiskach) zatrudniane. Z drugiej jednak strony w Polsce różnice w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn na tych samych stanowiskach to około 8% (jeden z najlepszych wskaźników w Europie!) i różnice te ciągle maleją. Poza tym szefowe to ponad 43% osób na stanowiskach kierowniczych (w UE to około 36%). Czyli idzie ku lepszemu? Wyrównuje się? Niewątpliwie.
Ale dlaczego nie JEST równo? Przecież kobiety w Polsce są lepiej wykształcone niż mężczyźni, sprawniej łączą obowiązki zawodowe z pozapracowymi…
Tradycyjnie już mówi się o szklanym suficie – kulturowo-organizacyjnej barierze hamującej kariery kobiet.
Podkreśla się też macierzyństwo, jako doświadczenie „wybijające” z rytmu pracy i zawodowego rozwoju.
Ale to nie wszystko. Słyszeliście kiedyś o „lepkiej podłodze”? Ja rozumiem to – między innymi – jako zbiór przekonań i stereotypów, mieszkających w głowach… kobiet.
Jeden przykład: panie stale wybierają kierunki studiów związane z gorzej płatnymi zawodami (pedagogika, psychologia, biologia, media i komunikacja, kierunki artystyczne…). Pożądane w naszym „ustroju gospodarczym” zawody inżynieryjno-techniczne, związane z logistyką czy informatyką stale pozostają „męskimi”.
Wiele tłumaczy nie najnowsze już badanie „Szklany sufit: bariery i ograniczenia karier polskich kobiet”. Opublikowany w 2003 roku raport z badań Bogusławy Budrowskiej, Danuty Duch i Anny Titkow pozwala wyciągnąć wniosek, że wiele zahamowań i swoistej „autocenzury” funkcjonuje w samych kobietach.
Jaki więc wniosek? Warto przyjrzeć się „na czym się stoi” (jak się o sobie myśli, czym się kieruje w życiu). Odklejając się od lepkiej podłogi własnych przekonań łatwiej przebijać niewidzialne, choć twarde sufity.

(powyżej odwołuję się do danych Eurostatu, GUS, raportów firmy Sedlak&Sedlak)

Efektywne zebrania

Wielogodzinne „zebrania” w wielu organizacjach szczęśliwie odchodzą w niepamięć. Ciągnące się pół dnia, niewiele wnoszące „nasiadówki”, dające poczucie władzy i kontroli wykańczały psychicznie, obniżały motywację i kradły cenny czas.

Wielogodzinne „zebrania” w wielu organizacjach szczęśliwie odchodzą w niepamięć. Ciągnące się pół dnia, niewiele wnoszące „nasiadówki”, dające poczucie władzy i kontroli wykańczały psychicznie, obniżały motywację i kradły cenny czas.

Coraz częściej w firmach odbywają się 30-40 minutowe meetingi/statusy, dwudziestominutowe spotkania projektowe lub krótkie narady wokół określonego problemu.

Ale czasami trzeba jednak „przysiąść”.
Jak to zrobić efektywnie, tak żeby wyczerpać temat, a nie uczestników?
Przygotowałem grafikę z 4 podstawowymi formami spotkań. Zwróć uwagę, że każda z tych form jest wyraźnie inna, czemu innemu służy, ma inną dynamikę, inna jest też rola prowadzącego/szefa.

A co jeśli spotkanie nie daje się zamknąć w jednej z tych form?

Efektywne zebrania
Dobre zebranie to inwestycja a nie strata czasu

Jeśli będziesz korzystał z kilku form pracy, zastosuj je w następującej kolejności:
NARADA – pozwala się skupić na problemach do rozwiązania;
DYSKUSJA – sygnalizuje partnerstwo, daje poczucie bezpieczeństwa, ożywia i angażuje większość uczestników;
ZEBRANIE ROBOCZE – wykorzystuje energię i (jeszcze) świeżość uczestników, bazuje na równości statusów;
DEBATA – w największym stopniu odwołuje się do siły autorytetu i władzy prowadzącego, kończy się „władczym wezwaniem do działania”.

Dlaczego szef wypala się najszybciej? O obsesji kontrolowania.

Szefowie lubią się zaharowywać. Serio.

Bo lubią mieć kontrolę. Fetyszyzują ją. Kontrola jest najważniejsza. No może na równi z efektywnością.
Pytam nowo poznanego szefa: „Ilu ludzi Ci bezpośrednio podlega?” „62” – odpowiada. I już zgaduję, co odpowie zapytany o największe wyzwania, przed którymi stoi; nie mylę się: „Jak to wszystko kontrolować?”.
Ano – nie da się. Nie da się nawet, gdyby zarządzał dziesięciokrotnie mniejszym teamem. I nawet mając dostęp do najbardziej zaawansowanych i wyszukanych technik monitoringu i sprawozdawczości.
To znaczy: można zbudować poczucie kontroli, ale sprawować kontroli (skutecznie) się nie da. I nie warto…
Po pierwsze dlatego, że to strasznie pracochłonne! I najczęściej szefowi na nic już sił, ani czasu nie starcza.
Po drugie dlatego, że to przynosi fatalne efekty: uśrednienie wyników, odtwórczość. A z czasem podwójną komunikację, podwójne standardy pracy, podwójne standardy etyczne…
Po trzecie: ludzie traktowani jak niesforne dzieci, zachowują się jak niesforne dzieci – grymaszą, kłócą się, są roszczeniowe i egoistyczne. I unikają kontroli jak tylko mogą.
Nie tak dawno umieściłem tu wpis o tym, że skuteczny szef nie pilnuje ludzi, tylko wartości, zasad, celów i kompetencji. I to jest metoda! Stworzenie proaktywnego środowiska pracy, to zbiór konkretnych zadań szefa. Wymaga to analizy, namysłu, kompetencji i konsekwencji, ale działa.
I wiecie, co się wtedy dzieje? Szef, który nie kontroluje bez przerwy swoich ludzi, ma czas by nimi mądrze i skutecznie… zarządzać.