Potrzeba matką motywacji

Motywacja. Czyli jak to zrobić, żeby się chciało. Żeby pracownicy mieli napęd do realizowania swoich zadań. Co możemy im dać, zaproponować, gdzie nacisnąć, by zwiększyć ich motywację? Może na początek, zamiast zastanawiać się, co mamy do zaoferowania lub jakimi dysponujemy narzędziami wpływu, pomyśleć o tym, czego pracownicy rzeczywiście potrzebują.

Zasoby ludzkie, czy zasoby w ludziach

Klasyczne paradygmaty motywowania ludzi odnoszą się głównie do behawioryzmu. Motywowanie sprowadza się w nich do prostej zależności bodziec-reakcja oraz opiera się na założeniu, że ludzi napędza do działania przede wszystkim pragnienie pozyskiwania korzyści. Zatrudniając pracownika dajemy mu określone zadania oferując w zamian wynagrodzenie. Takie spojrzenie redukuje pracowników do sfery wykonał-otrzymał ignorując niezmiernie szeroki i ważny kontekst, w którym osadzone jest pożądane przez pracodawcę działanie.

Takie podejście pozwala używać sformułowania „zasoby ludzkie”. To język inżynierii społecznej. Zasoby ludzkie, jak ruda żelaza – po jej odkryciu prowadzimy analizy, oddzielamy to, co potrzebne od tego, co zbędne, eksploatujemy, używając technologii wzbogacamy.

Zmiany psychospołeczne podkreślają podmiotowy charakter człowieka. Już wiemy, że człowiek we współczesnym świecie, szczególnie młody człowiek, obok wiedzy i kompetencji ma też emocje i uczucia, troszczy się o jakość życia, zdrowie, kontakty społeczne. Nie chce już dzielić swojego życia na zawodowe i osobiste. Postrzega i odczuwa je jako całość, a nie konglomerat odrębnych (choć może powiązanych ze sobą) obszarów. Ma zasoby, które może wykorzystać, lecz sam nie jest zasobem i nie chce być wykorzystywany.

Klasyfikacja potrzeb według Manfreda Max-Neefa

Te zagadnienia trafnie nazywa chilijski ekonomista i psycholog Manfred Max-Neef. Wraz ze swoimi współpracownikami opracował on klasyfikację ludzkich potrzeb odmienną od wcześniej proponowanych np. przez Maslowa. Potrzeby człowieka według Max-Neefa są ze sobą powiązane i interaktywne, tworzą system. Nie ma więc hierarchii potrzeb, gdzie jedne są ważniejsze względem innych. Max-Neef przedstawia swoją koncepcję jako koło, a nie piramidę i wymienia 9 fundamentalnych potrzeb ludzkich: potrzebę przetrwania, bezpieczeństwa, emocjonalności, sensu, partycypacji, wypoczynku, twórczości, przynależności i autonomii. Potrzeby te realizowane są w czterech obszarach życia człowieka: bycia (being), posiadania (having), działania (doing) oraz interakcji z otoczeniem. Max-Neef zwraca uwagę, że potrzeby te są uniwersalne – takie same dla wszystkich kultur na świecie i niezmienne w ciągu historii. To, co się zmienia i czym różnią się kultury, to sposoby zaspokajania tych potrzeb.

Jakie potrzeby zaspokaja praca?

To, co jest warte podkreślenia to interaktywność potrzeb. Oznacza to, że zaspokajając jedną potrzebę, zaspokajamy też inne, a jednocześnie nie możemy skupić się na realizacji jednej potrzeby kosztem innych. Na matrycy potrzeb Max-Neefa praca (środowisko pracy) pojawia się nie tylko w kontekście potrzeby przetrwania czy bezpieczeństwa oraz obszaru posiadania. Praca to także odpowiednie środowisko dla realizacji potrzeby twórczości, partycypacji, czy przynależności. Co więcej – człowiek oczekuje realizacji tych potrzeb właśnie poprzez pracę i podejmuje ją z (często nieuświadomioną, lecz wcale przez to nie mniej istotną) nadzieją na ich zaspokojenie. Kiedy idę do pracy, to nie tylko dlatego, że chcę dobrze zarobić, ale też dlatego, że chcę przynależeć do pewnej społeczności, chcę się czegoś nauczyć, coś wymyślić, mieć na coś wpływ, móc o czymś decydować, być za coś odpowiedzialnym…

Zaspokojenie potrzeb czy realizacja zadań?

Czy skupiając się na potrzebach pracowników nie stracimy z oczu zadań i efektów? Środowisko pracy ze swojej natury sprzyja realizacji ludzkich potrzeb. Często wcale nie wymaga to szczególnych działań ani strategii. Czasami wystarczy nie stawiać im granic. Jak to zrobić?

W procesie wdrażania wartości w pewnej dużej firmie, jeden z zespołów wyszedł z inicjatywą: chcemy samodzielnie i po swojemu określić zachowania, które realizują wartości firmy. Szef zespołu nie przeszkodził tej inicjatywie, zespół mógł sam sobą zarządzić w tym procesie. Rezultaty przeszły najśmielsze oczekiwania. I były znacząco głębsze niż równolegle przebiegające w firmie procesy zarządzane centralnie. Zespół zrealizował swoją potrzebę autonomii, kreatywności, rozumienia i uczestnictwa. Efekty jego pracy były inspirujące dla innych zespołów. W ten sposób realizując swoje potrzeby pracownicy wykreowali pewną wartość dodaną, wyższą nawet od oczekiwanej.

Jeśli przestaniemy szukać zasobów ludzkich, a zaczniemy szukać zasobów w ludziach, pozwalając im także na zaspokojenie ich potrzeb w pracy (samorealizację) to możemy liczyć, że realizacja np. potrzeby partycypacji, twórczości, autonomii przyniosą nam – przedsiębiorcom wymierne korzyści w postaci, pomysłów, rozwiązań, innowacji i motywacji.