Potrzeba matką motywacji

Motywacja. Czyli jak to zrobić, żeby się chciało. Żeby pracownicy mieli napęd do realizowania swoich zadań. Co możemy im dać, zaproponować, gdzie nacisnąć, by zwiększyć ich motywację? Może na początek, zamiast zastanawiać się, co mamy do zaoferowania lub jakimi dysponujemy narzędziami wpływu, pomyśleć o tym, czego pracownicy rzeczywiście potrzebują.

Zasoby ludzkie, czy zasoby w ludziach

Klasyczne paradygmaty motywowania ludzi odnoszą się głównie do behawioryzmu. Motywowanie sprowadza się w nich do prostej zależności bodziec-reakcja oraz opiera się na założeniu, że ludzi napędza do działania przede wszystkim pragnienie pozyskiwania korzyści. Zatrudniając pracownika dajemy mu określone zadania oferując w zamian wynagrodzenie. Takie spojrzenie redukuje pracowników do sfery wykonał-otrzymał ignorując niezmiernie szeroki i ważny kontekst, w którym osadzone jest pożądane przez pracodawcę działanie.

Takie podejście pozwala używać sformułowania „zasoby ludzkie”. To język inżynierii społecznej. Zasoby ludzkie, jak ruda żelaza – po jej odkryciu prowadzimy analizy, oddzielamy to, co potrzebne od tego, co zbędne, eksploatujemy, używając technologii wzbogacamy.

Zmiany psychospołeczne podkreślają podmiotowy charakter człowieka. Już wiemy, że człowiek we współczesnym świecie, szczególnie młody człowiek, obok wiedzy i kompetencji ma też emocje i uczucia, troszczy się o jakość życia, zdrowie, kontakty społeczne. Nie chce już dzielić swojego życia na zawodowe i osobiste. Postrzega i odczuwa je jako całość, a nie konglomerat odrębnych (choć może powiązanych ze sobą) obszarów. Ma zasoby, które może wykorzystać, lecz sam nie jest zasobem i nie chce być wykorzystywany.

Klasyfikacja potrzeb według Manfreda Max-Neefa

Te zagadnienia trafnie nazywa chilijski ekonomista i psycholog Manfred Max-Neef. Wraz ze swoimi współpracownikami opracował on klasyfikację ludzkich potrzeb odmienną od wcześniej proponowanych np. przez Maslowa. Potrzeby człowieka według Max-Neefa są ze sobą powiązane i interaktywne, tworzą system. Nie ma więc hierarchii potrzeb, gdzie jedne są ważniejsze względem innych. Max-Neef przedstawia swoją koncepcję jako koło, a nie piramidę i wymienia 9 fundamentalnych potrzeb ludzkich: potrzebę przetrwania, bezpieczeństwa, emocjonalności, sensu, partycypacji, wypoczynku, twórczości, przynależności i autonomii. Potrzeby te realizowane są w czterech obszarach życia człowieka: bycia (being), posiadania (having), działania (doing) oraz interakcji z otoczeniem. Max-Neef zwraca uwagę, że potrzeby te są uniwersalne – takie same dla wszystkich kultur na świecie i niezmienne w ciągu historii. To, co się zmienia i czym różnią się kultury, to sposoby zaspokajania tych potrzeb.

Jakie potrzeby zaspokaja praca?

To, co jest warte podkreślenia to interaktywność potrzeb. Oznacza to, że zaspokajając jedną potrzebę, zaspokajamy też inne, a jednocześnie nie możemy skupić się na realizacji jednej potrzeby kosztem innych. Na matrycy potrzeb Max-Neefa praca (środowisko pracy) pojawia się nie tylko w kontekście potrzeby przetrwania czy bezpieczeństwa oraz obszaru posiadania. Praca to także odpowiednie środowisko dla realizacji potrzeby twórczości, partycypacji, czy przynależności. Co więcej – człowiek oczekuje realizacji tych potrzeb właśnie poprzez pracę i podejmuje ją z (często nieuświadomioną, lecz wcale przez to nie mniej istotną) nadzieją na ich zaspokojenie. Kiedy idę do pracy, to nie tylko dlatego, że chcę dobrze zarobić, ale też dlatego, że chcę przynależeć do pewnej społeczności, chcę się czegoś nauczyć, coś wymyślić, mieć na coś wpływ, móc o czymś decydować, być za coś odpowiedzialnym…

Zaspokojenie potrzeb czy realizacja zadań?

Czy skupiając się na potrzebach pracowników nie stracimy z oczu zadań i efektów? Środowisko pracy ze swojej natury sprzyja realizacji ludzkich potrzeb. Często wcale nie wymaga to szczególnych działań ani strategii. Czasami wystarczy nie stawiać im granic. Jak to zrobić?

W procesie wdrażania wartości w pewnej dużej firmie, jeden z zespołów wyszedł z inicjatywą: chcemy samodzielnie i po swojemu określić zachowania, które realizują wartości firmy. Szef zespołu nie przeszkodził tej inicjatywie, zespół mógł sam sobą zarządzić w tym procesie. Rezultaty przeszły najśmielsze oczekiwania. I były znacząco głębsze niż równolegle przebiegające w firmie procesy zarządzane centralnie. Zespół zrealizował swoją potrzebę autonomii, kreatywności, rozumienia i uczestnictwa. Efekty jego pracy były inspirujące dla innych zespołów. W ten sposób realizując swoje potrzeby pracownicy wykreowali pewną wartość dodaną, wyższą nawet od oczekiwanej.

Jeśli przestaniemy szukać zasobów ludzkich, a zaczniemy szukać zasobów w ludziach, pozwalając im także na zaspokojenie ich potrzeb w pracy (samorealizację) to możemy liczyć, że realizacja np. potrzeby partycypacji, twórczości, autonomii przyniosą nam – przedsiębiorcom wymierne korzyści w postaci, pomysłów, rozwiązań, innowacji i motywacji.

Jak skutecznie komunikować zmianę?

Spotkanie z zespołem. Temat: zmiana zasad wynagradzania w części prowizyjnej. Obiektywnie to zmiana na lepsze: system czytelniejszy, bardziej bezpieczny. Członkowie teamu zyskują realny wpływ na swoją pensję.

Po 15 minutach spotkania panuje pełna napięcia cisza. A jeszcze nawet nie zaczęto omawiać szczegółów nowego systemu…

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ… jeszcze nawet nie zaczęto omawiać szczegółów nowego systemu!

Wprowadzanie zmiany zwykło się zaczynać od prezentowania analiz, przesłanek, uzasadnień, argumentów… Pada wiele słów o obecnych problemach, niedogodnościach i wyzwaniach. I po zaprezentowaniu takiej rozleglej argumentacji (często retorycznie niezłej) prowadzący spodziewają się merytorycznej dyskusji, a tymczasem otrzymują… kwestionowanie i przesłanek, i argumentów, a tym samym całej zmiany.

Dzieje się tak dlatego, że z perspektywy odbiorców taka tyrada brzmi trochę jakby nadawcy monologując sami sobie uzasadniali sens i cel zmiany. Tym samym sprawiają raczej wrażenie tworzenia pomysłu „tu i teraz”, a nie zwartego i sensownego konceptu zmiany.

Co robić? Odwróć to!

Najpierw clue zmiany: kto, co, kiedy i gdzie. Ważne jest pokazanie zmiany jako decyzji, właściwie bezdyskusyjnego faktu. To przesuwa ciężar rozmowy z „Czy?” na „Jak?”. Nie „czy będziemy to zmieniać?”, ale „jak będziemy to zmieniać?”. I to w tym obszarze otwiera się pole rozmów, konsultacji, partycypacji (która, nota bebe, jest najsilniejszym źródłem motywacji do aktywnego uczestnictwa w zmianie).

Co więc należało zrobić podczas opisanego na wstępie spotkania? Najpierw rzeczowo, krótko i konkretnie należało powiedzieć, co się zmieni, dla kogo się zmieni, kiedy się zmieni. Taki „twardy” początek. Dopiero w kolejnych krokach poruszamy kwestie „dlaczego?” i „jak?”.

To oczywiście nie znosi oporu. O nie! Ale powoduje – w znakomitej większości przypadków – że ów opór staje się bardziej merytoryczny, konstruktywny. I trwa krócej.

I jeszcze jedno: warto zwrócić uwagę, że szczególnym (i szczególnie trudnym) rodzajem zmiany jest zwolnienie z pracy. Zasady wprowadzania zmiany znakomicie sprawdzają się także w tym kontekście. Miałem okazję wysłuchać wielu smutnych relacji pracowników „grillowanych” przez menadżera lub HRowca zanim padły słowa o rozstaniu. Okazywało się, że to ani skuteczne, ani wspierające, ani korzystne wizerunkowo. no i takie rozmowy często przechodzą w płacz, lament, prośby i groźby.

A nie o to chodzi, prawda?

 

Dlaczego czasami wolimy wyjaśnienia zamiast prawdy?

Nie zawsze poszukuje się prawdy.
Na przykład menedżerowie nie chcą (nie zawsze chcą) znać prawdę.
Lepsze są wyjaśnienia.
Wyjaśnienia są jasne, spójne. Z nich wynika kto, co, za co i jak.

Prawda składa się z fragmentów, strzępków. Jest niejasna, niejednoznaczna. Bywa mało efektowna.
Zdarza się też prawda niewygodna, nieprawdopodobna, dyskusyjna.
Wyjaśnienia są oczywiste, tłumaczą i nazywają rzeczywistość w bezpieczny sposób.
Wyjaśnienia dają poczucie kontroli.

O znaczeniu drobiazgów

Drobiazgi mają znaczenie. Znaczenie kapitalne, zasadnicze. To z pozornie nieistotnych drobiazgów składają się rzeczy wielkie.
Kiedy wchodzę do organizacji mierzącej się z dużym wyzwaniem (zmiana kultury, transformacja postaw, interwencja w trudnej lub kryzysowej sytuacji),  to klient najczęściej oczekuje, że wydarzy się nagle „coś na skalę wyzwania”.  Spodziewa się czegoś dużego, spektakularnego.

A tu drobiazgi. Małe zmiany. Poruszenia w mikroskali. Krok po kroku. Z czasem składają się na większe zmiany, pokazują się w kontekście, przejawiają się w ludziach. Ale z czasem. Jakby niepostrzeżenie.
Taka jest własnie rola drobiazgów – zmieniać obraz niepostrzeżenie, ale trwale i głęboko.
 
A zmiany makro? Te najczęściej – jak wynika z moich doświadczeń – powodują „przy okazji” jakieś rysy i pęknięcia, jakby przygniatały swym ciężarem. Naruszają fundamenty, podkopują poczucie bezpieczenestwa.
Wniosek? Ważne rzeczy i ważne zmiany konstruuje się jak mozikę. I układa się ją powoli, małymi krokami. Z drobiazgów. Wtedy działają.
 
A o co chodzi z tym tytułem? Pewnie to znacie: zdanie „Moja stara piła leży w piwnicy” i „Moja stara piła, leży w piwnicy”róznią się TYLKO przecinkiem. Taki drobiazg…

 

Przemoc w organizacji


Skąd się bierze? Ze strachu, to oczywiste.

Czasami słyszę, że jest „taka przemoc lżejsza”, psychiczna – szef gnębi podwładnych, pracownicy zamęczają się wzajemnie. I że jest „przemoc poważniejsza” – z groźbami wprost, czy nawet fizyczna.
bossSłyszę też, że ta „lżejsza” nie jest w sumie taka groźna, że jakoś da się nad nią zapanować, i że jak już się biją, to dopiero tragedia…
A wcale nie tak jest. Nie ma tu skali czy wyraźnego następstwa.
Przemoc to przemoc. Tylko wyrażamy ją w sposób, do jakiego mamy dostęp, tak, jak potrafimy i jak to się robi w środowisku, w którym funkcjonujemy.
Pozostaje jeszcze pytanie jak z przemocą pracować? W organizacji, która zidentyfikowała ten problem najczęściej zaczyna się od uczenia ludzi ich praw i obowiązków. Przywołuje do porządku. Wychowuje. Wchodzi się na wysokie „C” etycznych norm i zasad. Najczęściej czyni się ofiarę z dwóch-trzech „sprawców”. A to znów nie (jedyna) droga.
Należy zapytać najpierw: czego się boicie?
Bywa różnie: niepewnej przyszłości, jakiejś redukcji czy optymalizacji, czasami, że się nie da rady albo, że ktoś okaże się lepszy. Jednak w gruncie rzeczy ludzie najbardziej boją się utraty godności. Odczłowieczenia. Bycia-niebycia. Bycia zbędnym.
Droga od przemocy prowadzi więc przez przywrócenie poczucia bezpieczeństwa i podmiotowości. Przez potraktowanie ludzi po ludzku. Ustalenie spójnych reguł i zasad, odwołanie do uzgodnionych wartości. Przez konsekwencję, uczciwość i otwartość. Przez wspólną, rzetelną pracę w rzeczywistości takiej, jaka jest. Bez rewolucji. Nic trudnego 🙂
To zadanie szefów.
I to duża dla nich szansa: kto potrafi przywrócić poczucie bezpieczeństwa, staje się przywódcą.

Efektywne zebrania

Wielogodzinne „zebrania” w wielu organizacjach szczęśliwie odchodzą w niepamięć. Ciągnące się pół dnia, niewiele wnoszące „nasiadówki”, dające poczucie władzy i kontroli wykańczały psychicznie, obniżały motywację i kradły cenny czas.

Wielogodzinne „zebrania” w wielu organizacjach szczęśliwie odchodzą w niepamięć. Ciągnące się pół dnia, niewiele wnoszące „nasiadówki”, dające poczucie władzy i kontroli wykańczały psychicznie, obniżały motywację i kradły cenny czas.

Coraz częściej w firmach odbywają się 30-40 minutowe meetingi/statusy, dwudziestominutowe spotkania projektowe lub krótkie narady wokół określonego problemu.

Ale czasami trzeba jednak „przysiąść”.
Jak to zrobić efektywnie, tak żeby wyczerpać temat, a nie uczestników?
Przygotowałem grafikę z 4 podstawowymi formami spotkań. Zwróć uwagę, że każda z tych form jest wyraźnie inna, czemu innemu służy, ma inną dynamikę, inna jest też rola prowadzącego/szefa.

A co jeśli spotkanie nie daje się zamknąć w jednej z tych form?

Efektywne zebrania
Dobre zebranie to inwestycja a nie strata czasu

Jeśli będziesz korzystał z kilku form pracy, zastosuj je w następującej kolejności:
NARADA – pozwala się skupić na problemach do rozwiązania;
DYSKUSJA – sygnalizuje partnerstwo, daje poczucie bezpieczeństwa, ożywia i angażuje większość uczestników;
ZEBRANIE ROBOCZE – wykorzystuje energię i (jeszcze) świeżość uczestników, bazuje na równości statusów;
DEBATA – w największym stopniu odwołuje się do siły autorytetu i władzy prowadzącego, kończy się „władczym wezwaniem do działania”.

Dlaczego szef wypala się najszybciej? O obsesji kontrolowania.

Szefowie lubią się zaharowywać. Serio.

Bo lubią mieć kontrolę. Fetyszyzują ją. Kontrola jest najważniejsza. No może na równi z efektywnością.
Pytam nowo poznanego szefa: „Ilu ludzi Ci bezpośrednio podlega?” „62” – odpowiada. I już zgaduję, co odpowie zapytany o największe wyzwania, przed którymi stoi; nie mylę się: „Jak to wszystko kontrolować?”.
Ano – nie da się. Nie da się nawet, gdyby zarządzał dziesięciokrotnie mniejszym teamem. I nawet mając dostęp do najbardziej zaawansowanych i wyszukanych technik monitoringu i sprawozdawczości.
To znaczy: można zbudować poczucie kontroli, ale sprawować kontroli (skutecznie) się nie da. I nie warto…
Po pierwsze dlatego, że to strasznie pracochłonne! I najczęściej szefowi na nic już sił, ani czasu nie starcza.
Po drugie dlatego, że to przynosi fatalne efekty: uśrednienie wyników, odtwórczość. A z czasem podwójną komunikację, podwójne standardy pracy, podwójne standardy etyczne…
Po trzecie: ludzie traktowani jak niesforne dzieci, zachowują się jak niesforne dzieci – grymaszą, kłócą się, są roszczeniowe i egoistyczne. I unikają kontroli jak tylko mogą.
Nie tak dawno umieściłem tu wpis o tym, że skuteczny szef nie pilnuje ludzi, tylko wartości, zasad, celów i kompetencji. I to jest metoda! Stworzenie proaktywnego środowiska pracy, to zbiór konkretnych zadań szefa. Wymaga to analizy, namysłu, kompetencji i konsekwencji, ale działa.
I wiecie, co się wtedy dzieje? Szef, który nie kontroluje bez przerwy swoich ludzi, ma czas by nimi mądrze i skutecznie… zarządzać.