Jak skutecznie komunikować zmianę?

Spotkanie z zespołem. Temat: zmiana zasad wynagradzania w części prowizyjnej. Obiektywnie to zmiana na lepsze: system czytelniejszy, bardziej bezpieczny. Członkowie teamu zyskują realny wpływ na swoją pensję.

Po 15 minutach spotkania panuje pełna napięcia cisza. A jeszcze nawet nie zaczęto omawiać szczegółów nowego systemu…

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ… jeszcze nawet nie zaczęto omawiać szczegółów nowego systemu!

Wprowadzanie zmiany zwykło się zaczynać od prezentowania analiz, przesłanek, uzasadnień, argumentów… Pada wiele słów o obecnych problemach, niedogodnościach i wyzwaniach. I po zaprezentowaniu takiej rozleglej argumentacji (często retorycznie niezłej) prowadzący spodziewają się merytorycznej dyskusji, a tymczasem otrzymują… kwestionowanie i przesłanek, i argumentów, a tym samym całej zmiany.

Dzieje się tak dlatego, że z perspektywy odbiorców taka tyrada brzmi trochę jakby nadawcy monologując sami sobie uzasadniali sens i cel zmiany. Tym samym sprawiają raczej wrażenie tworzenia pomysłu „tu i teraz”, a nie zwartego i sensownego konceptu zmiany.

Co robić? Odwróć to!

Najpierw clue zmiany: kto, co, kiedy i gdzie. Ważne jest pokazanie zmiany jako decyzji, właściwie bezdyskusyjnego faktu. To przesuwa ciężar rozmowy z „Czy?” na „Jak?”. Nie „czy będziemy to zmieniać?”, ale „jak będziemy to zmieniać?”. I to w tym obszarze otwiera się pole rozmów, konsultacji, partycypacji (która, nota bebe, jest najsilniejszym źródłem motywacji do aktywnego uczestnictwa w zmianie).

Co więc należało zrobić podczas opisanego na wstępie spotkania? Najpierw rzeczowo, krótko i konkretnie należało powiedzieć, co się zmieni, dla kogo się zmieni, kiedy się zmieni. Taki „twardy” początek. Dopiero w kolejnych krokach poruszamy kwestie „dlaczego?” i „jak?”.

To oczywiście nie znosi oporu. O nie! Ale powoduje – w znakomitej większości przypadków – że ów opór staje się bardziej merytoryczny, konstruktywny. I trwa krócej.

I jeszcze jedno: warto zwrócić uwagę, że szczególnym (i szczególnie trudnym) rodzajem zmiany jest zwolnienie z pracy. Zasady wprowadzania zmiany znakomicie sprawdzają się także w tym kontekście. Miałem okazję wysłuchać wielu smutnych relacji pracowników „grillowanych” przez menadżera lub HRowca zanim padły słowa o rozstaniu. Okazywało się, że to ani skuteczne, ani wspierające, ani korzystne wizerunkowo. no i takie rozmowy często przechodzą w płacz, lament, prośby i groźby.

A nie o to chodzi, prawda?

 

Dlaczego czasami wolimy wyjaśnienia zamiast prawdy?

Nie zawsze poszukuje się prawdy.
Na przykład menedżerowie nie chcą (nie zawsze chcą) znać prawdę.
Lepsze są wyjaśnienia.
Wyjaśnienia są jasne, spójne. Z nich wynika kto, co, za co i jak.

Prawda składa się z fragmentów, strzępków. Jest niejasna, niejednoznaczna. Bywa mało efektowna.
Zdarza się też prawda niewygodna, nieprawdopodobna, dyskusyjna.
Wyjaśnienia są oczywiste, tłumaczą i nazywają rzeczywistość w bezpieczny sposób.
Wyjaśnienia dają poczucie kontroli.

O znaczeniu drobiazgów

Drobiazgi mają znaczenie. Znaczenie kapitalne, zasadnicze. To z pozornie nieistotnych drobiazgów składają się rzeczy wielkie.
Kiedy wchodzę do organizacji mierzącej się z dużym wyzwaniem (zmiana kultury, transformacja postaw, interwencja w trudnej lub kryzysowej sytuacji),  to klient najczęściej oczekuje, że wydarzy się nagle „coś na skalę wyzwania”.  Spodziewa się czegoś dużego, spektakularnego.

A tu drobiazgi. Małe zmiany. Poruszenia w mikroskali. Krok po kroku. Z czasem składają się na większe zmiany, pokazują się w kontekście, przejawiają się w ludziach. Ale z czasem. Jakby niepostrzeżenie.
Taka jest własnie rola drobiazgów – zmieniać obraz niepostrzeżenie, ale trwale i głęboko.
 
A zmiany makro? Te najczęściej – jak wynika z moich doświadczeń – powodują „przy okazji” jakieś rysy i pęknięcia, jakby przygniatały swym ciężarem. Naruszają fundamenty, podkopują poczucie bezpieczenestwa.
Wniosek? Ważne rzeczy i ważne zmiany konstruuje się jak mozikę. I układa się ją powoli, małymi krokami. Z drobiazgów. Wtedy działają.
 
A o co chodzi z tym tytułem? Pewnie to znacie: zdanie „Moja stara piła leży w piwnicy” i „Moja stara piła, leży w piwnicy”róznią się TYLKO przecinkiem. Taki drobiazg…

 

Przemoc w organizacji


Skąd się bierze? Ze strachu, to oczywiste.

Czasami słyszę, że jest „taka przemoc lżejsza”, psychiczna – szef gnębi podwładnych, pracownicy zamęczają się wzajemnie. I że jest „przemoc poważniejsza” – z groźbami wprost, czy nawet fizyczna.
bossSłyszę też, że ta „lżejsza” nie jest w sumie taka groźna, że jakoś da się nad nią zapanować, i że jak już się biją, to dopiero tragedia…
A wcale nie tak jest. Nie ma tu skali czy wyraźnego następstwa.
Przemoc to przemoc. Tylko wyrażamy ją w sposób, do jakiego mamy dostęp, tak, jak potrafimy i jak to się robi w środowisku, w którym funkcjonujemy.
Pozostaje jeszcze pytanie jak z przemocą pracować? W organizacji, która zidentyfikowała ten problem najczęściej zaczyna się od uczenia ludzi ich praw i obowiązków. Przywołuje do porządku. Wychowuje. Wchodzi się na wysokie „C” etycznych norm i zasad. Najczęściej czyni się ofiarę z dwóch-trzech „sprawców”. A to znów nie (jedyna) droga.
Należy zapytać najpierw: czego się boicie?
Bywa różnie: niepewnej przyszłości, jakiejś redukcji czy optymalizacji, czasami, że się nie da rady albo, że ktoś okaże się lepszy. Jednak w gruncie rzeczy ludzie najbardziej boją się utraty godności. Odczłowieczenia. Bycia-niebycia. Bycia zbędnym.
Droga od przemocy prowadzi więc przez przywrócenie poczucia bezpieczeństwa i podmiotowości. Przez potraktowanie ludzi po ludzku. Ustalenie spójnych reguł i zasad, odwołanie do uzgodnionych wartości. Przez konsekwencję, uczciwość i otwartość. Przez wspólną, rzetelną pracę w rzeczywistości takiej, jaka jest. Bez rewolucji. Nic trudnego 🙂
To zadanie szefów.
I to duża dla nich szansa: kto potrafi przywrócić poczucie bezpieczeństwa, staje się przywódcą.

Efektywne zebrania

Wielogodzinne „zebrania” w wielu organizacjach szczęśliwie odchodzą w niepamięć. Ciągnące się pół dnia, niewiele wnoszące „nasiadówki”, dające poczucie władzy i kontroli wykańczały psychicznie, obniżały motywację i kradły cenny czas.

Wielogodzinne „zebrania” w wielu organizacjach szczęśliwie odchodzą w niepamięć. Ciągnące się pół dnia, niewiele wnoszące „nasiadówki”, dające poczucie władzy i kontroli wykańczały psychicznie, obniżały motywację i kradły cenny czas.

Coraz częściej w firmach odbywają się 30-40 minutowe meetingi/statusy, dwudziestominutowe spotkania projektowe lub krótkie narady wokół określonego problemu.

Ale czasami trzeba jednak „przysiąść”.
Jak to zrobić efektywnie, tak żeby wyczerpać temat, a nie uczestników?
Przygotowałem grafikę z 4 podstawowymi formami spotkań. Zwróć uwagę, że każda z tych form jest wyraźnie inna, czemu innemu służy, ma inną dynamikę, inna jest też rola prowadzącego/szefa.

A co jeśli spotkanie nie daje się zamknąć w jednej z tych form?

Efektywne zebrania
Dobre zebranie to inwestycja a nie strata czasu

Jeśli będziesz korzystał z kilku form pracy, zastosuj je w następującej kolejności:
NARADA – pozwala się skupić na problemach do rozwiązania;
DYSKUSJA – sygnalizuje partnerstwo, daje poczucie bezpieczeństwa, ożywia i angażuje większość uczestników;
ZEBRANIE ROBOCZE – wykorzystuje energię i (jeszcze) świeżość uczestników, bazuje na równości statusów;
DEBATA – w największym stopniu odwołuje się do siły autorytetu i władzy prowadzącego, kończy się „władczym wezwaniem do działania”.